Il Test di Peter Thiel: 7 Domande per Valutare il Potenziale di un Business

31 luglio 2024 · Massimo Martinini · Aumentare il fatturatoBusinessCrescita personalePilloleVideo

Stavo sfogliando il libro “Zero to One” di Peter Thiel, il fondatore di PayPal. Ho trovato alcuni appunti che avevo preso tempo fa e voglio condividerli con te. Sono sette domande che lui si fa personalmente prima di decidere se investire in una società oppure no. Le ho lette, le ho rilette, e mi sono reso conto che funzionano perfettamente come test per valutare il tuo business. Non solo per un investitore che deve scegliere dove mettere i soldi, ma per chiunque abbia un’azienda e voglia capire se sta costruendo qualcosa che ha senso davvero.

Perché queste sette domande contano per te

Thiel non è uno qualunque. PayPal, Palantir, uno dei primi investitori di Facebook. La sua testa la usa per leggere le aziende prima che diventino grandi, per capire se hanno dentro quel codice genetico che permette di crescere in modo serio. Le stesse domande che lui usa per decidere se tirare fuori il libretto degli assegni, tu puoi usarle per decidere se continuare come stai facendo o cambiare rotta.

Molte di queste domande, vedrai, ruotano attorno a un tema che torna sempre quando parlo di brand e posizionamento: chi sei per il mercato, dove sei forte e dove invece resti uno dei tanti.

Te le elenco una per una. Prendile e pensale rispetto a quello che fai tu, oggi, nella tua azienda.

1. È qualcosa di nuovo, con potenziale di crescita esponenziale?

La prima domanda è la più dura. Quello che proponi ha dentro la possibilità di crescere in modo veloce, oppure è un’attività che andrà avanti più o meno uguale a se stessa per i prossimi dieci anni?

Non è una domanda contro le aziende stabili. È una domanda di chiarezza. Se stai facendo un mestiere lineare, fai bene a saperlo. Se invece pensi di avere fra le mani qualcosa che può esplodere, devi essere onesto: c’è davvero un meccanismo che permette quella crescita, o te la stai raccontando?

2. Il momento è quello giusto?

Il secondo punto è il tempismo. Thiel analizza il contesto: condizioni di mercato, situazione economica, scenari sociali e politici. Si chiede se quel prodotto, in quel preciso momento storico, ha senso di esistere.

Sembra una cosa da grande investitore e basta. Invece riguarda anche te. Quante volte hai lanciato qualcosa nel periodo sbagliato? Quante volte hai aspettato troppo, e quando sei arrivato il treno era passato? Il tempismo non è fortuna, è lettura del contesto. E si allena.

3. Puoi dominare una nicchia specifica?

Il terzo punto è centrale, e questo lo dico anch’io in continuazione. Thiel non vuole una piccola fetta di un mercato enorme. Vuole una fetta enorme di un mercato piccolo. Vuole il dominio di una nicchia.

Pensaci. È molto meglio essere il punto di riferimento per un pubblico specifico, identificabile, raggiungibile, che essere uno dei tanti in un mercato gigantesco dove non ti distingue nessuno. Su questo ho scritto a lungo, perché è il cuore di tutto: ci sono vantaggi enormi nel rivolgersi a una nicchia che la maggior parte degli imprenditori si lascia sfuggire per paura di rinunciare a una fetta di pubblico.

Le tre cose che ti danno il dominio di una nicchia

• Specificità. Sei chiaro su chi servi e chi non servi
• Profondità. Risolvi quel problema meglio di tutti gli altri
• Coerenza. Lo fai per anni, senza saltare da un settore all’altro ogni sei mesi

Se manca anche solo una di queste, sei dentro il mercato ma non lo stai dominando.

4. Il team è all’altezza?

Il quarto punto riguarda le persone. Thiel si chiede se il team è in grado di gestire una crescita esponenziale, perché un conto è portare avanti una piccola attività ben oliata, un altro è affrontare una crescita rapida e continua.

Le competenze necessarie sono molto diverse. Saper gestire dieci clienti non vuol dire saperne gestire mille. Saper coordinare tre collaboratori non vuol dire saperne coordinare trenta. La domanda da farti è semplice: se domani il fatturato si triplicasse, la mia squadra reggerebbe? Se la risposta è no, hai trovato il primo collo di bottiglia. È lo stesso salto di cui parlo quando affronto il passaggio da freelance a imprenditore e il cambio di ruoli nel business: cambia il mestiere, non solo i numeri.

5. Hai un sistema di distribuzione che funziona?

Il quinto punto è la distribuzione. Come arriva il prodotto al pubblico? Le strategie che hai messo in piedi raggiungono davvero le persone giuste, o stai sparando nel mucchio?

Avere un buon prodotto e non saperlo distribuire è uno degli errori più comuni che vedo in consulenza. Imprenditori bravissimi sul mestiere, completamente persi quando devono progettare il sistema che porta il prodotto davanti al cliente. La distribuzione è un mestiere a parte. E va costruita con la stessa cura con cui costruisci il prodotto.

6. Avrà ancora senso fra dieci anni?

Il sesto punto è la sostenibilità nel tempo. Thiel si chiede se il prodotto o il servizio avrà ancora ragione di esistere fra qualche anno. Non si accontenta di un’azienda che funziona oggi. Vuole un’azienda che funzioni anche fra cinque, dieci, vent’anni.

Questa è la domanda che separa chi sta cavalcando una moda da chi sta costruendo qualcosa di solido. Mode brevi e business duraturi richiedono mentalità diverse. Entrambe possono essere redditizie, ma non puoi confonderle. Se cavalchi una moda devi sapere che stai cavalcando una moda, e devi avere già pronto cosa farai dopo. Se invece stai costruendo per durare, hai bisogno di altre fondamenta.

7. C’è il potenziale unicorno?

Il settimo punto è quello che appassiona di più gli investitori americani: la possibilità che l’azienda diventi un unicorno. Una startup che raggiunge il miliardo di dollari di valore.

Per valutarlo, Thiel guarda due cose:

1. La grandezza della nicchia. Quanto è grande il mercato che puoi dominare?
2. La difendibilità. Quanto è facile per la concorrenza entrare e attaccarti?

Più è facile copiarti, più sarà difficile costruire un’azienda di valore reale. Le aziende che valgono tanto sono quelle protette da barriere all’ingresso: tecnologia proprietaria, marchio fortissimo, contratti pluriennali, economie di scala. Senza barriere, il tuo vantaggio dura il tempo che impiega il concorrente a copiarti. È un tema su cui mi fermo spesso, perché tocca tutti: ti ho già spiegato come difenderti dalla concorrenza che ti copia e come distinguerti dai concorrenti più grandi di te.

Come usare questo test sul tuo business

Adesso prendi questi sette punti e fatteli scorrere addosso, uno per uno, pensando a quello che fai oggi.

• Crescita esponenziale possibile? Cerca dentro il tuo business gli elementi che permetterebbero una scalata seria
• Tempismo? Il tuo settore sta entrando in una fase di crescita, di stabilità o di declino
• Nicchia dominabile? Hai un pubblico chiaro su cui puoi diventare il riferimento
• Team all’altezza? Le persone che hai oggi reggerebbero una crescita seria
• Distribuzione? Il tuo prodotto arriva al cliente in modo prevedibile, o vai a tentoni
• Sostenibilità? Avrà senso anche fra cinque o dieci anni
• Difendibilità? Quanto sarebbe facile per la concorrenza copiarti

Non devi rispondere “sì” a tutte e sette. Quasi nessuno ci riesce. Quello che devi fare è essere onesto. Capire dove sei forte e dove invece sei vulnerabile. Perché i punti deboli non spariscono ignorandoli. Spariscono guardandoli in faccia e lavorandoci sopra.

Iniziare a ragionare in questo modo ti fa vedere il tuo business da un punto di vista diverso. Ti fa pensare un po’ più in grande. E spesso ti fa scoprire potenzialità che hai sotto il naso e non stai sfruttando.

Io sono Massimo Martinini, e ci sentiamo domani.